一家年产值三十亿的家装品牌是怎样消失的？

  尊敬的张仁主席:企业家们，大家下午好！我是来自1号家居网的法人童铭，这里叫法人，因为公司不在了，不叫董事长。从1989年至今摸爬滚打30年，做过木工、瓦工，2004年创立了面对面装饰，2014年更名为1号家居网，然后在2018年关门倒闭。过去14年从0做到30个亿，我今天觉得没有权力讲，但是我自己在过去几年把一个30亿的公司做成零，今天给大家分享一下。

  1.大店的坑

  上午各位嘉宾分享到了，我们1号家居网就是这样做的，半包模式，然后到主材，然后到家具这样做的。下面讲我们开“万平米大店”的故事。省心省钱省力，当时是我们给客户的承诺。实际上我们在确定大店模式的时候，就是一个城市里一个大店，然后两个小店组成，基本上是五个城市，我们定的一万方。

  我们公司在2016年、2017年时，每年的房租租金将近8836万。装饰公司卖材料是因为面积大就可以吗？我们再大也大不过红星美凯龙、居然之家，我们当时走上了坪效的陷阱。当时有几位老师跟我们说，我们坪效跟红星美凯龙比，比他们高30倍。后来，我们经过这种痛快。想真正的做整装模式不是因为卖场面积大，而是以设计为龙头的。这是第一个我们决策失误的地方，因为装修成本高，房租成本高，在公司倒闭的时候，为摊销装修费用，分三年五年分摊，还有几个亿在那边。

  2.伪供应链的坑

  第二个讲到供应链，叫伪供应链，像南京、武汉为例，一个城市做到三个亿、四个亿，将近五个亿。当地人对材料、供应链话语权很大的，有一些地方不适合去的，比如深圳、成都，你招商的时候，招商的返点没有那么高。所以我们在这两个层面上，供应链层面上，提醒供应链高毛利的陷阱。1号家居网当时在做什么事情？因为当时量比较大，比如瓷砖、地板自己直接采购，还建立库房，然后我们拿现金去。我们公司的采购经理拿着两千万、三千万拿麻袋装着去敲门，说我给你现金，你给我优惠，是拿了一堆优惠的货回来，放在库房躺着。到公司出事还有将近两个多亿的库存，结果物流成本，仓库都浪费了。后来想，出事时公司有1.5个亿的库存，如果有1.5个亿的现金，公司是不可能倒的。

  3.  交付的坑

  第三个交付，我们前期跟客户忽悠，省时省心省钱省力，后来交付的时候不是那回事，因为什么都要自己干了，包括电视机，冰箱，洗衣机都是自己做，中间很多交付的能力，包括协调能力，现在从设计师设计开始到结束全部都要参与进去，设计师有这个能力吗？没有。导致大量的延期，大量的返工。

  4.  人员臃肿的坑

  下面讲的人员臃肿，56个民族56个助理，我们在武汉大店，将近三个多亿一年，其中包括助理就56个，人员臃肿，组织架构特别多，管材料的。光助理就56个！我经常跟他们开会，裁员的时候56个民族56个助理，一个武汉分公司有56个助理。

  5.  信息化技术研发的坑

  还有一个是我们在做技术的时候，做工地管家是为了更好的提高效能，结果为了这个信息化，为了这个工地管理增加了25个监察，那基本上我们在2017年每个月的工资占到将近三千万。当然还要加上现在的法律规范，基本上要么就交，要么不交。这个是成本非常高的地方。我们在信息化这边，过去14年在信息化，我们1号家居网在广州成立将近一百人的团队，南京50人的团队，逐步信息化，到前面的营销，到中台，到后台。对企业来讲是沉重的包袱，在盲目投入信息化方面，也是一个包袱。

  6. 人情化借钱、分钱方式的坑

  这边讲到分钱模式，兄弟就是江湖上的，我是工人出身的，比较江湖化一点，哥俩好，家人文化。还有叫利权责，先给他钱，给完了以后你必须跟他讲明责任。我分两个维度讲，一个是普通员工，今天开晨会，包括过年过节，家里面从结婚开始，买电脑开始，然后到结婚生孩子买房子，没有哪一个员工不借钱，我们在整体事后处理的时候，还有七八千万给员工借走。借了是好事，但是要回来不好意思要。

  从管理的角度，我们全部是直营的，还有所谓的商贸公司、家电、家具、建材的。这个好的地方是他不要掏钱，我掏钱，但是分钱的时候吃大锅饭，比如A城市分一百万，B城市七八十万，没有真正的按照公司你有就分，没有不分。这个是我悟出来的问题，最大的是分钱方式的问题。实际上他分一百万，他分98万，98万的说我怎么那么少，他没有想老板我本来没有的。这个是最后两年，我们当时请了咨询公司做股改，连续两年，老师后来提醒我，本来按制度来就不应该拿钱，结果觉得这个兄弟一年了，没有拿钱怎么办，还是给一点吧。这是关于借钱和分钱的问题。

  7. 盲目扩张的坑

  然后就是盲目扩张，我们在2016年5月1号，深圳公司开业。那时候公司想走资本路，因为深圳靠资本近一点，所以把深圳作为第二总部，我们租了一栋楼，装修花了1600多万。同时5月1号那天，我们全国有19个城市，一万方的有几个，还有几千方的，还有一千多方的。

  这种盲目扩张的方式，那时候是有资金在里面的，我们那时候的资金流比较充裕，所以为什么又去做供应链，为什么开店？跟钱多有关系。那时候相对签单市场还可以，帐上有八个亿、七个亿躺着，我们有时候看报表的时候，这个很奇怪，这个东易日盛对外开放可以看到报表，他外面融资成本那么高，他把钱三个亿、五个亿放到银行死期存着，现在知道了，这个本来就是客户的钱。

  我们深圳跟杭州两个大店都是一万多平米，装修搞搞两千多万，现在上次去梳理的时候还给了三千多万。2016年开业的，到2018年5月份给了他三千万，一毛钱没有收回来。上午有嘉宾在分享，做区域还是做全国，我是以南京覆盖江苏，然后武汉覆盖湖北，从战略上那时候找战略专家，咨询公司都是几百万的花，结果还是做区域。

  上午我们张仁主席，还有几位嘉宾提到，做区域做大做强，现在终于知道什么叫大什么叫强，就是小而美，这个盲目扩张对我们影响，从资金投入方面非常大。因为它不光是花钱的事情，因为花钱简单，你拿两千万往那一放，什么都齐了，大不了老板吃点回扣。后来事后处理知道了，我们一个公司装修一千多万，基本上城市老总拿一百万走，因为太多了，找不到他。我们杭州店面，招人都没有，我把大店复制过去了，人复制不了。我们去杭州、去深圳的时候招设计师只有几十个，那么大店都找不到人。这是我们讲的盲目扩张，不光是硬实力，就是拿钱开店，同时软实力要跟上去。

  8.  获客流量的坑

  这边说的是获客难，获客贵的问题。公司那时候，实际上我们投入的有几块，一种是传统管道，但是我们线下的投入比较多。我们在分析对手的时候，齐家网在过去三年，一年基本上亏八个亿，九个亿，他上市之前三年亏25个亿，为什么？获客成本太高。

  实际上我们装修公司，在2017年基本上每个月广告投放量，光线下，包括头条，百度投放将近有一千万，一个月我们投一千万。我们核算一下，客户进门的，一个至少500以上，一千，八百左右。基本上成功率是五千到八千。那时候基本上每个客户成交量，成本是五千到八千块钱。这个是在线上投入的，还有我们原来行业里面都知道，买电话名单，打电话营销。我2017年年底的时候武汉抓的非常厉害，基本上十来个城市，都有一两个人抓进去的，后来就不敢买了。现在5G来了，都去买流量了，所以这类客户在我们的手机里，这个是获客难，获客贵。

  9. 危机公关能力的坑

  最后讲一下公司在事后处理过程中的一些感悟，这一块就是危机公关能力，我在5月1号开业的，5月2号公司没有了。实际上，本来有几个公司做的不怎么样，江苏的几个城市做的不太好，公司准备关掉；但是在关的过程当中，发现关公司比开公司难，要处理方方面面的关系，有一两个老总没有处理好关系，整个全部瘫痪了。互联网时代，危机公关特别厉害，我觉得我们公司最后没有了，主要的原因是危机公关没有处理好，我们当时在移动互联网时代危机公关的能力太弱。

  第二个，在恐惧面前是人性本现的，这个是内部起哄起来的。李先生、张先生会到公司来，公司快不行了。结果所有的客户该交的钱不交，客户应该交给我们的钱都有上亿的资金在那边，该出的单没有钱不发给你，所以真正出事的其实是内部，因为太害怕了。

  第三个就分享一下关于工商方面的，一人股东，两人股东，一人股东是百分百一个人，所谓说有限公司，但是可能是无限的责任。我那些朋友他们开公司，发到朋友圈一看，我说必须告诉你，你怎么做一人公司呢？个体户是为了方便，但是个体户害死人。

  第四个是个人用款和公司用款的混同，我自己处理问题的感悟，你虽然公司是自己的，但是你个人用款跟公司款分开，不分开摊上事全是你自己的事情。还有一个原来说的公司是铁打的营盘，流水的兵；但是我跟项目经理聊的时候，我说一个项目经理做十几年了，谁谁谁倒了，他跟我说现在流水的营盘，铁打的兵。就是你在做企业的时候，如果换回来重新开始，就一是一，二是二。

  我有一个盐城很小的公司，每年起码扔三四百万进去，按照现在来说，不早就关掉了嘛，有一年因为什么事情打死人还赔了一百多万，这个公司每年亏三四百万，因为那时候盈利比较多，南京那边基本上每年三千万，五千万的利润，利润加起来亏三四百万不算什么。但是不行的时候，为什么公司会倒，就是因为不行的时候，想关的时候关不了了。

  今天就聊这么多，感谢我们的张主席和许总的鼓励，给我们一个上台分享勇气，感谢出事以来一直支持我的领导和朋友。谢谢！

  这是我想讲的一句话：“不要盲目了，如果不行就赶紧换；那时候，我就是因为差不多吧！再说吧！慢慢再说！就变成今天这样子。行就是行，不行就不行。” （来源：编辑 | 小薇 来源 |泛家居圈）