《数字化转型：能否成为企业发展的新增长引擎》德尔地材姚红鹏：成为一家数字化的企业，决定着企业能否可持续发展
凯文·凯利说：AI is the most potent force in the world today. I think that it's going to SHIFT everything that we do.
11月21日-11月22日，2023第二届SHIFT数字化转型峰会在线上召开。新华网、第四范式、福布斯、哈佛商业评论等主流商业媒体联合直播。包括《连线》杂志创始主编凯文·凯利、OpenAI科学家肯尼斯·斯坦利、全球移动通信协会高级顾问王建宙、微众银行首席人工智能官杨强以及中国人民大学、清华大学的70多位行业领袖共同探讨数字化转型相关的战略管理、商业模式创新，以及大模型等新技术作为生产力对产业变革的重大影响。
SHIFT峰会是首个数字化创新者的思想盛会，作为数字化领域高规格的交流平台，2023第二届数字化转型SHIFT峰会齐聚行业头部企业分享数字化成果与思考，共同探讨数字化、智能化赋能实体产业的关键议题。
在此次峰会的高峰论坛环节，德尔地面材料产业总裁姚红鹏作为民营地板企业代表受邀出席11月22日由第四范式携手福布斯共同打造的分论坛，与美克生能源创始人兼董事长魏琼、珀莱雅化妆品股份有限公司董事、副总经理候亚孟、TATA木门CIO乐勇斌以及福布斯中国主编陈凤凤，通过深度研讨，共话“数字化转型：能否成为企业的增长新引擎”这一话题，以及数字化带来的挑战和机遇，分享大家的数字化转型路径和创新实践。
以下是姚红鹏高峰论坛对话中发言的速记整理（有一定编辑）：
德尔作为在中国木地板行业到今年已有24年发展的一家企业，在2011年是中国第一家100%以木地板上市的主板上市公司，作为与房地产相关联非常紧密的一家企业和一个行业，在过去的几年以及未来能否数字化，成为一家数字化的企业，决定着企业能不能可持续的发展，这是我对数字化的全局理解；信息化向数字化乃至智能化跨越的时代，如何更好的换挡，我觉得这也非常重要。
第一点，对于德尔来说，在这几年的探索与实践中，我认为数字化可以用两项运动比喻它，第一项运动是爬山，数字化在探索与实践中我们爬山一样，身体一定要贴近这个山峰，就像是数字化一定要贴近服务业务，如果只有技术的数字化或者只有数字化的技术是解决不了发展和增长问题的；第二项运动是击剑运动，击剑运动讲究是精准，就是一刀一剑，击穿要点到穴位要得分，所以数字化的选择到底是在业务场景中去解决什么样的业务场景，这个痛点非常重要，否则数字化就会给企业带来负担，同时还会在整个企业运营中，可能会带来一些副作用的东西，以上就是我觉得用两个体育运动项目比喻来看数字化这种情况。
第二点，数字化在整个企业运营过程中如果看清楚要贴近业务，要精准的数企业的运营过程中的痛点，把这个看清楚后，再看数字化无外乎数字化是增强型的，就是原来的哪些是你的短板，通过数字化让它实现增强，通过数字化解决风险控制，不包括解决决策的及时性，准确度、辅助决策等，这些都是增强型的。
另外一点很重要的就是数字化是创新型的，数字化很重要的是洞察，通过大数据的分析、算法的构成后，这个过程中能发现的市场机会、客户机会和消费机会，会指导你洞察未来，构建一套新的创新的模式，我觉得这两个，就增强式和创新式数字化来看，对于德尔来说正是在这种情况下。
第三点，我们面对的是消费者的一个行业，是耐用消费品，我们的服务性质是特别偏重的，所以我们做数字化到底是为了什么？在德尔，我们叫一个中心、三个基本点，一个中心就是在数字化过程中，整个蓝图一定是以消费者为中心。
实现三个基本点的时候，我们要实现三个交，一个叫交互，数字化如何和各类消费者的线上线下形成交互，如何让数字化快速完成掉，把数据打通，快速的流动起来；第二个交是交易，交互完之后，一定促使他完成要交易，如果不促成交易，数字化就是不能产生价值，所以要形成交易的这个过程，在各种各样的终端的线上线下的交易环节怎么促使交易，包括交易的过程，如何让他数字化；第三个交是交付，交付是从整个供应链的管理原料、生产智能车间制造、仓储、物流、安装服务乃至售后服务，这样一个完整的交付过程，如何用数字化给它固化，然后将数据全部串联起来，乃至用算法让这里面的整个逻辑形成辅助决策，促使企业效率提升，短板补上来，这是我觉得德尔在探索中的一个中心三个基本点。
第四点，数字化在具体使用的过程中最终要落实到企业，一个是决策，在做决策上面，我们利用数字化形成战略目标，战略目标有了以后，尤其是当年全年度的这种预算，每年度有了预算做完之后，预算形成事，有很多专项性的工作，预算形成数，有很多专项性的核心指标，这就是我们经常说的各类指标，这个事和数，再到后面的每个人的岗位，如果穿透到每个岗位，每个岗位他应该承担什么样的目标，每个岗位上他应该全年要做的核心工作是什么，通过数字化全部要把它穿透掉，这样才能保证从纵向到横向，公司的战略目标和部门的目标和个人岗位的目标全部都打穿，打穿之后，上下是有支撑的，也就是说公司全年干的事情是有支撑的，然后公司全年完成的这种战略目标他是有支撑的，或者数是有支撑的，这样的话人人身上扛着责任，人人头上顶着目标，同时呢，能实现的公司的总目标和岗位的总目标，它是一致的，而不是说领导定的是领导目标，谁定的是谁的目标，我们通过数字化来做决策上，在目标上，在预算管理上全部把它穿透，穿透过之后就每个人知道每周他的工作是什么样的，工作也会有结果，这个过程中他的评价是什么样，员工能感知到他的任务有没有完成，或者他完成的好还是不好，甚至说他完成的哪个地方还需要创新，通过全面的目标管理数字化各个级的管理层一致，让员工知道他的工作质量、工作的进度，和总公司目标的直接关系是什么？这一难题我觉得靠过去的人力资源管理简单的管理是实现不了的，这个是我们这几年在顶层管理当中，然后具体探索的其中一件事。
我们这几年还有很大收获的，房地产这几年的整个大趋势出现一些巨变以后，尤其是大众业务的采购暴雷后，暴雷导致的很多企业，比如我们这个家居行业的上市公司，少则几亿多则几十亿的应收账款的坏账，但是德尔经过这四五年的数字化以及辅助一些智能决策之后，我们对应收账款的控制在行业来说是值得骄傲的，至少在今天大开发商的暴雷后，我们基本上没有涉及，这个过程中，我们每一笔款、每一个人都把它控制起来，所以我们这一块的损失
是很小的一部分，别人可能是几亿，而我们控制在几千万，这个实际上是数字化给我们带来的风险控制。
我们除了增效、降本，还有给企业带来的风险控制，也就是数字化、智能化能解决的很关键的是风险的感知，过去是靠更多的经验，或者靠层层汇报来感知风险，这个时候风险一旦累积到一定程度的时候，结果出来的时候已经晚了。所以数字化能解决很重要的一点就是它能够及时地感知异动的风险数据的预警，然后驱动我们人的行为，这个行为不光是驱动管理的行为，还能够驱动到岗位上面每个人责任的行为，把风险控制到每个人上面，这是我们这几年受到影响非常大的事情。
通过不断地风险累积，通过数字化把它管理好。第三个就是创新，数字化如果仅仅是做降本、做提效、做风险控制，那他们属于当下的事情，但是当下的事情做好了很有可能会失去未来，我们在这种情况下通过创新，除了经营管理业务上的创新，然后很重要的一点就是未来能不能在模式的发展上，所以我们德尔在试图构建一种就是把整个供应商、供应链打通，把我们的下游的消费者打通，把我们的服务商打通，乃至把我们的一些全国、同行业的制造厂打通，把我们数字化的能力向整个行业迁移，最后在整个行业中能不能由原来我们是做地板的一家企业，真正成为一个数字化的企业，同时成为一个生态型的数字化企业。
数字化最终需要老板拍板做数字化，和不是做数字化非常纠结的一点就是核心就是数字化到底有没有效？我投的钱有没有产出，有没有效果，这个效果不是分管领导来说，最终要实实在在的能推动、能看到，所以这个是回到我最前面所说的数字化一定是要切记业务，越久越好。
第二个数字化一定像基建一样，基到一建治好致命，基到它最关键的痛点，这个时候受它的开展，就会很顺利，同时也容易取得成效。再一个就是小步快走，另外一个就要构建一个数字化的韧性体系，这个韧性体系一个是安全，第二个在业务上体现，业务在多元发展的时候、在环境不断变化的时候，数字化的整个框架，它是属于很有韧性的，很有利于变化，否则你的成本，你构建的时候，你底层是什么样的，你中间是什么样的，前台中台是什么样的，这个之间的关系要处理好，思考未来。
截止今天，我觉得最大的困惑或者挑战就是全员数字化素养的建立和认知，到今天为止还需要打通三个认知。
第一个是数字化到底是什么？是对新鲜事物，新知识的掌握和视野的拓展，一把手虽然是搞管理的，不懂技术，但是我不断的在请教学习，然后深入到数字化重要项目的关键节点中去，提高我的认知，对我自身来说也是一种挑战；
第二个是牵头部门的双轮驱动。数字化，我们内部叫数字化的牵头部门，就像我们说的IT部门和业务部门这两个之间也是一个很大的挑战。在很多企业里面，往往就是需求部门提出来，IT部门把它变现，但是今天数字化的发展，我觉得就一定是双轮驱动，信息化向数字化转变时，一定是业务部门来迁移，这个关系要理清楚。因为IT部门不了解业务的痛点的，不能期望IT部门的人把所有的业务都了解清楚，那要业务部门干什么呢？就跟医生看病一样，首先自己要搞清楚自己这个症状，医生听你讲清楚之后，才能对症把病治好；
第三个是企业内部的数字化部门和外部的服务机构之间的认知的关系，我觉得也是这几年中获得的一种体会，我觉得企业超过十亿级以上的企业，一定要建立以内为主的数字化的体系和部门，外面再厉害的机构，一定是辅助，这个绝对不能把这个关系搞错了，因为企业的数字化的建设当中它是长期的，第二个它是贴近业务，第三它要调动一切资源，外面的只能给你做顾问，只能解决临时性的问题，所以务必是自己来，蓝图需要我画，业务需要我来规划。每个业务场景是个性化的，不同的阶段它都要发生变化，所以从成本的角度，从主动性的角度，从我前面所说数字化一定具备韧性的角度，它才能解决好这个问题。
本质上就是事情的认知到位，所以我要把这个认知做好，实际上我们也在尝试，就是这个人的大脑怎么去改造思想，这改造思想实际上是挺难的，一件事所有的一把手，大家也知道这是一个一把手工程。另外一点就是一把手的践行，在公司里面所有的重大项目，数字化的立项，我亲自肯定立项，我要亲自参加。
每一个季度公司有关数字化的所有汇报，我必须要用一天的时间，要亲自听，每一个立项植入的重大项目，这个过程中的重要节点我肯定要参与。是要求我必须要去付出我的时间和精力的事情。
再一个就是在数字化当中，必须要调整到我们的企业文化中去，其中强调一个创新和创变，因为数字化实际上涉及到什么呢？涉及到管理再造，流程再造，业务再造乃至规则再造，这个过程当中是利益重构，利益重构过程当中，那非常非常重要一点，就是在重复当中，作为一把手不去推动它，那是推不动的，这是我觉得那这种情况就必须要强调创新和创变，就这个文化突然有了之后，很多人他就思考我这个东西我要变，否则自己革自己的命，它是很难的一件事情。
数字化的过程中一些岗位会消失，数字化要把自己的岗位要消灭掉，那是多矛盾的一件事。那这种情况下，你就要去创新、创变的文化，包括这个岗位有没有制度，后面的这种机制怎么安排，都要去做思考。再一个就是我们整个公司的这个员工的整个管理上，有个叫6+2考核，6+2说的是员工的六项是作为考核项，两项是作为附加项，其中附加项就是数字化素养。数字化素养怎么让全员参与进来，怎么让大家拥抱数字化？我们会使用分析，谁对数字化提的问题越多，根据提问题的数量来加分，他不提也不扣他分，数字化提出很简单，用多多用，才能用好好用，否则数字化的迭代是实现不了的。
在整个规划的时候，结合一些学习和实践，我把数字化分为七化，就数字化的七个阶段。第一个阶段，数字化最早的阶段叫规范化，很多东西你要先规范，企业如果不规范去做数字化，那这个不要说是数字化，就连信息化都做不好；第二个是流程化，就是有了规范之后，必须把流程的节点要梳理好；第三个是自动化，生产制造型企业，自动化要到一定的程度，如果自动化不到一定程度，可能数据断点连不起来了；第四个点，德尔在2019年之前更多的在停留在前四化的阶段。信息化有的时候很在第五个阶段，我们把它叫做信息化，它实际上只解决了前面的规范的、固化的、标准化的、流程化的，我觉得和信息化非常重要的一个区别在于，数字化它能驱动管理，或者一定程度上能驱动决策，而信息化，更多的是把很多线下的东西搬到线上，把它固化下来，让它一步一步的按这个去走，所以我觉得这个驱动很重要，数字化用数据进行链接，链接完之后形成算法，然后逻辑形成规则，最后驱动，这是我们的数字化，这也就是第五个阶段。
未来，希望数字化长成什么样，或者说未来我对它的期望是什么？很重要的就是后面的两化，所以我认为第六个化就是智能化，如果数字化不智能化，或者一定程度上不嵌入智能性的因素，数字化还不是很彻底的，智能化就是未来的人工智能，人工智能配合我们，这个岗位上每个员工配合我们设备实现人和设备的互联，人和人之间的互联数据和数据之间的互联，然后让它智能的去在某一些环节或者大部分环节，驱动设备去做事情，帮助人做一些决策，甚至说替代某些人的工作环节，如果没有智能化的数字化，我认为这个东西也走不远。
最后一个化是网络化，智能化经过一段时间之后，如果一个企业放在更大的视角去看待，一定要网络化，网络化就要你要成为一个生态，不仅仅在企业内部的这种相互的互联互通，非常重要的就是怎么能和外部的各种生态要素、产业链的生态要素进行互联互通，最后构成一个网状，全面打开没有生态，只有生态没有边界，然后在生态当中不断的优化，不断的在自我迭代、自我更新。
并且外部的力量上推行在迭代更新的，我认为它的生命力是非常强的，这也是我认为未来如果德尔如果畅想五年乃至十年，当然这个过程当中可能会有很多的艰难啊，会有很多的这个困难，但我觉得只要方向看对了，把握好节奏，根据自己资源的情况，企业的运营情况，节奏可以放慢，节奏可以变快，但是方向要坚持下去。然后我们每个人都把自己看作首席信息官，尤其是我一再强调一把手，这个时候和IT团队并肩面并并肩去作战，我相信这样的话，企业将来就会进入一个良性的、可持续的解决企业，成为一个基业长青的企业，成为一个长寿的企业。
